Transformation RH

Changer d’horizon

Objectif Impact

La fonction Ressources Humaines se situe à la confluence des évolutions sociétales, environnementales, technologiques et économiques : crise sanitaire bien sûr, transformation digitale, Intelligence Artificielle (IA) et Big Data encore, business models en recomposition, carence de ressources sur les domaines de forte innovation technologique et environnementale, enjeux de réputation et de marque employeur, politiques publiques offensives en matière de RSE, régulations toujours plus nombreuses, aspirations sociétales diversifiées, questionnement du sens du travail, etc.

La fonction RH opère un double mouvement

  • rendre possible les transformations en lien avec la stratégie de l’entreprise, en assurant la meilleure gestion des talents et du capital humain de l’entreprise…
  • et se transformer elle-même pour le réaliser efficacement et sereinement.

L'enjeu : Changer la donne sur 20 points d'impacts pour la fonction RH

Points d'impact pour la fonction RH
#  Enjeux Business
  1. Organisation : agile, plate, ouverte, multi-locale
  2. Culture & management fondés sur la confiance et facilitant la révolution digitale & IA
  3. Flexibilité du travail – NWOW
  4. Process simples ET orientés client
  5. Réputation
  6. Affectio Societatis
# Challenges RH
  1. Acquisition & rétention des talents
  2. Modèle d’emploi sous forme de hub
  3. HR tech (digitalisation – robotisation – automatisation – data analytics – self-care – cybersécurité – atawad)
  4. Fabrique de compétences
  5. Diversités & inclusion
  6. Vigilance sur la charge de travail
  7. Redistribution C&B
#  Attentes des collaborateurs
  1. Sens du travail
  2. Maîtrise des compétences utiles
  3. Autonomie / empowement
  4. Coopération
  5. Protection
  6. Pouvoir d’achat
  7. Personnalisation

Notre constat

Parce que la fonction RH est largement événementielle, soumise à l’actualité permanente de l’entreprise et de ses collaborateurs, aux agendas de ses multiples parties prenantes …

Il est difficile pour les équipes RH de conserver suffisamment de « bande passante » pour dédier du temps au moyen terme. Rendre du recul sur le quotidien, innover vraiment, organiser le mode projet sans fossiliser l’action, oser le collaboratif – fructueux mais chronophage – piloter dans la durée… non pas un processus mais l’atteinte des résultats attendus.

5 partis pris pour l'action RH

Afin de s’exclure des 70% de changements qui n’atteignent pas leurs objectifs (source HBR)

  1. Tout commence par l’équipe RH elle-même, sa propre (r)évolution
  2. La mobilisation du plus grand nombre au service des transformations à accomplir suppose son implication active et non sa simple consultation faussement participative ; sans mode de transformation collaboratif, on se condamne à n’avoir que des locataires du changement ; la porte du changement s’ouvre de l’intérieur : seuls les propriétaires ont la clé
  3. Cibler vos enjeux critiques : la rénovation du contrat social et du modèle d’emploi, les Strategic Workforce Planning & Talent Management qui doivent passer du process aux résultats, l’évolution de la culture d’entreprise, l’acquisition de nouvelles compétences, l’adoption résolue et raisonnée des ressources HR Tech
  4. La fameuse « guerre des talents » n’est pas à subir mais à déplacer
  5. Enfin, HR is about people

Notre Pratique

Notre objectif est d’ancrer des changements effectifs et durables en animant des conversations impliquantes avec vos équipes RH :

  • Audit de situation pour (re)cadrage des projets de transformation, avec écoute des parties prenantes
  • Elaboration de stratégie de résolution des obstacles, incluant la médiation
  • Design des dispositifs collaboratifs et facilitation des groupes de travail, en mode présentiel, distanciel ou hybride
  • Transfert de compétences et de capacité de décision aux équipes RH, qui gardent la main sur la conduite effective des projets de transformation
  • Animation du Labex RH : sessions d’expérimentation et de débat hors des sentiers battus, pour revisiter ses pratiques RH, sa lecture du système organisationnel, ses relations et ses actions, pour développer ses compétences et innover

Exemples de missions

Comment passer d’un schéma d’organisation RH décidé « sur le papier » à l’évolution effective des rôles et des pratiques de travail ?

= groupes de travail participatifs de diagnostic du changement à accomplir à implication de tous les acteurs RH sur la définition des nouvelles pratiques de travail et leur appropriation à pilotage de la mise en œuvre d’un modèle RH plus mutualisé et plus coopératif entre Centres d’Expertises & HRBP

Comment réussir la création d’un pôle « conduite de la transformation » au sein d’une DRH  ?

= Coaching de prise de fonction , animation des séminaires fondant la nouvelle équipe, élaboration de la feuille de route à un an devant démontrer l’installation d’une nouvelle gouvernance et le professionnalisme des acteurs RH sur la conduite du changement – en support d’un projet « nouvelle relation client » stratégique pour l’entreprise

Peut-on pérenniser un dispositif de reclassement créé à l’occasion d’un PSE pour traiter en continu de la gestion de l’emploi interne ?  

= Etude sur les conditions de la transformation du dispositif pour dynamiser la mobilité interne. Implication et adhésion des équipes en charge et des diverses parties prenantes aux vues originellement opposées

Quels enseignements tirer d’un projet complexe et innovant mené par l’équipe RH ?

= Journée de REX utilisant les pratiques narratives pour donner une forme mémorielle aux traces de l’expérience, consolider le sens du métier et la fierté à l’exercer, établir un plan ambitieux de pérennisation des acquis

Peut-on élever la capacité managériale des DSI pour soutenir des transformations lourdes ?

= Dans un contexte de forte évolution des métiers de l’informatique, mise à disposition d’un « état de l’art » des pratiques de changement et management pour la Communauté des 120 top managers au niveau monde ; animation de webconferences trimestrielles sur quelques thèmes clés  (trust, accountability, empowerment)

Comment passer d’une culture dite militaire (voire bureaucratique) à un management par la confiance et l’empowerment ?

Elaboration de la stratégie de changement avec la DRH, implication des 300 top managers dans la co-construction et la mise en œuvre de cette transformation